¿Comunicacionalmente, quién es un “stakeholder”?

Miguel E. Antezana C. (*)

Se entiende como un stakeholder corporativo al actor que afecta o puede ser afectado por las actividades de una organización. Este término fue utilizado por primera vez en 1963 en el Stanford Research Institute, conceptualizado como grupos sin cuya participación la organización podría dejar de existir.

Más adelante a mediados de los años ochenta, el profesor estadounidense de administración de negocios, R. Edward Freeman fue uno de los académicos que se destacó por desarrollar la “Teoría de los Stakeholders”, la cual se enfoca en la gestión organizacional y en la ética en los negocios, con énfasis en los valores y en la moral en una organización.

De la teoría a la práctica

Desde el enfoque tradicional, las organizaciones (empresas) dependen de sus accionistas, socios o dueños; pues en teoría son quienes hacen los aportes económicos financieros para que puedan ponerse en marcha y desarrollarse. Luego, gracias a la función de los proveedores, los trabajadores producen lo que será comercializado y generará los ingresos que permitan reiniciar el ciclo. Sin embargo, estos cuatro actores (inversionistas, proveedores, trabajadores y clientes) no son los únicos que realmente participan en este proceso.

En realidad existen muchas otras partes que actúan directa o indirectamente e influyen en el transcurso de las actividades de una organización: desde organismos gubernamentales, las comunidades, los futuros empleados, los futuros y potenciales consumidores o las familias, sin dejar de mencionar a la competencia.

Sobre la base de ello, la “Teoría de los Stakeholders” propuso que para la formulación de una adecuada planificación estratégica de los negocios se debe tomar en consideración a las “otras partes”, pues pueden aportar beneficios o generar pérdidas (de cualquier tipo) a la empresa.



Un uso adecuado

Etimológicamente, la palabra viene del inglés stake (apuesta) y holder (poseedor); por lo que puede inferirse que un stakeholder es una persona o conjunto de personas que han realizado una “apuesta” (inversión) en una organización. Desde esta perspectiva, puede entenderse por qué afecta o puede ser afectado, pero sólo desde un punto de vista económico/financiero.

No obstante, el término stakeholder ha sido confundido y muchas veces mal utilizado dentro del contexto empresarial. El uso común ha sido asumirlo como “públicos de interés” para la empresa, que implícitamente denota que existen algunos que no lo son; lo que a su vez es errado y peligroso desde el enfoque de la Comunicación Corporativa.

Para las organizaciones, absolutamente todos son públicos a los que interesa transmitirles un mensaje, así sea que en la actualidad no exista una relación directa o indirecta; pues los no clientes son clientes potenciales, por ejemplo.

Comunicacionalmente, stakeholders son todas aquellas personas e instituciones que se encuentran dentro del entorno organizacional, y no sólo con los que se tengan vínculos vigentes. La generación de imagen corporativa es un proceso constante y multidisciplinario, y por lo tanto debe articularse dentro del Plan de Negocios con una visión estratégica de la comunicación.

Los stakeholders son en realidad “públicos objetivo” para la Comunicación Corporativa, y por ello la organización debe dirigirse a cada uno de ellos de una manera particular, con un mensaje acorde con sus necesidades de comunicación y con metas de imagen claramente diferenciadas.

En este sentido, la gerencia comunicacional debe hacer -y promover- un uso correcto, tanto conceptual como contextualmente del término stakeholder, desterrando en lo posible la noción errada que discrimina, jerarquiza y/o menosprecia a públicos que -si en este momento no tienen un papel protagónico- en un futuro pueden convertirse en aliados estratégicos para la organización.

Antezana Comunicación Corporativa ®

* Artículo publicado en el diario "El Mundo" (Caracas, Venezuela), lunes 7 de junio de 2010, pág. 23


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Comunicacionalmente quien es un stakeholder - Miguel Antezana

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Calidad en la redacción corporativa (II)

Miguel E. Antezana C. (*)

En la entrega anterior destacamos la importancia de la redacción corporativa como responsable de las manifestaciones informativas o comunicacionales en las organizaciones, pero también como una muestra más de la identidad corporativa y, consecuentemente, generadora de imagen. En este contexto, es común notar los aciertos y las fallas conceptuales existentes en la redacción de algunas de las proposiciones de mayor jerarquía que tiene toda organización.

Empecemos por el principio

El que mucho habla; no dice mucho, necesariamente. Esto puede aplicarse a aquellas empresas que quieren tener, además de sus indispensables misión y visión, un listado de principios y otro de valores. Sin embargo, el problema puede radicar en el desconocimiento de lo que es y lo que debe expresar un principio y un valor, conceptos que suelen confundirse.

Un principio, según la acepción más adecuada del Diccionario de la Real Academia Española (DRAE), es una “norma o idea fundamental que rige el pensamiento o la conducta”. En el caso de valor, de acuerdo con el mismo DRAE, se entiende como la “fuerza, actividad, eficacia o virtud de las cosas para producir sus efectos”. Vale aclarar que estamos tomando en cuenta los significados que más lógica tienen para las organizaciones, de la larga lista de conceptos que expone el Diccionario.



En este sentido, un principio es inamovible, es como un cimiento para el comportamiento corporativo y lo regirá indefinidamente; a menos que la misión de la organización cambie en algún momento. Por el contrario, el valor es una virtud que facilita la eficiencia de las actividades organizacionales; pero podría cambiar en el tiempo de acuerdo con la coyuntura u otros factores que obliguen a asumir otro valor como corporativo.

Veamos un ejemplo: un principio de una institución financiera podría ser la “honradez”. Es inimaginable, inconcebible, que una organización de este tipo no tenga como base de sus actividades la honestidad o rectitud en todo lo haga; ya que es lo que generará la confianza de sus clientes. Del mismo modo, un valor puede ser la “innovación tecnológica”, el cual permitirá que todas sus labores se hagan de una manera rápida, eficiente y que generen la mayor satisfacción en sus públicos.

Sobre la base de este razonamiento, dicho principio se ha mantenido, se mantiene y se mantendrá siempre en las instituciones financieras; pero el mencionado valor podría evolucionar o hasta cambiar en un futuro, de acuerdo con el mismo dinamismo y requerimientos del mercado. Si revisamos las manifestaciones de principios y valores de algunas organizaciones, nos podemos encontrar con algunas sorpresas -y no muy gratas- por el desconocimiento conceptual.

Escribiendo y aprendiendo

Un tema discutido y discutible ha sido siempre el uso de los gerundios, formas de los verbos que denotan acción o estados durativos. Siendo estrictos, su uso se acerca más a un carácter adverbial, es decir, complementar la significación de otro verbo, de un adjetivo o hasta de otro adverbio. Si decimos “estoy escribiendo” es claro que dicha acción tiene una duración finita en el tiempo, ya que en algún momento me detendré.

El uso de gerundios también puede denotar dos acciones (o más) simultáneas, pero que son realmente posibles de hacer a la vez: “bajó las escaleras cantando”. Sin embargo, no es correcto decir que “… se cayó torciéndose el tobillo”, pues estaría expresando que mientras caía, se iba torciendo el tobillo simultáneamente (en realidad la torcedura es consecuencia de la caída).

Todo esto viene a colación por el mal uso de los gerundios en slogans, misiones, visiones u otras manifestaciones de identidad corporativa. En este sentido, si una misión –por ejemplo- expresa que “estamos contribuyendo con…”, la organización está expresando que su labor acaba en algún momento, cuando en teoría es algo que siempre hace y seguirá haciendo. Lo correcto sería decir, "Contribuimos con… ".

Por otro lado, hay quienes sostienen que simplemente el gerundio es una forma verbal no grata para los oídos; y menos agradable cuando hay un mal uso de las palabras y de los conceptos. Por ello es recomendable que si no se tiene la certeza de su utilización, es preferible evitarlo en el lenguaje de la Comunicación Corporativa.

Antezana Comunicación Corporativa ®

* Artículo publicado en el diario "El Mundo" (Caracas, Venezuela), lunes 24 de mayo de 2010, pág. 22


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Calidad en la redaccion corporativa II - Miguel Antezana

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Calidad en la redacción corporativa (I)

Miguel E. Antezana C. (*)

Una de las actividades de generación de imagen corporativa más inmediata que existe, e irónicamente muy desatendida, es la redacción; ya sea ésta la realizada a nivel interno, o la que reviste una mayor exposición por su carácter público y notorio, que es la externa.

La redacción corporativa puede encontrarse por donde transite y tenga presencia la organización: en la papelería, en la documentación, en los pasillos de las instalaciones, en avisos, en publicidad, en un sinfín de manifestaciones informativas o comunicacionales; y en cada una de ellas se demuestra el buen manejo, o la desatención o hasta la ignorancia que se tiene a la hora de expresarse como una entidad (en este caso empresarial o institucional) en la sociedad.

Muestra de Identidad

Los pilares de la Identidad Corporativa son el punto de partida para verificar que tan bien o mal se está a nivel de redacción corporativa. Para empezar, la misión debe ser una manifestación clara e inequívoca de “lo que hace” la organización. En este sentido, ese concepto que expresa que la misión “es la razón de ser”, es una frase sin sentido y sin justificación conceptual.



Para demostrarlo, pensemos como individuos: ¿Cuál es la razón de ser de Pedro Pérez? ¿Para qué nació, para qué vino a este mundo? Si –supongamos- la razón de Pedro es ser bombero, quiere decir que nació para ser bombero, se formará para serlo, trabajara como él y no hará otra cosa que ser bombero, pues esa es su “razón de ser”… lo cual es totalmente falso e improbable en una persona.

Del mismo modo que las personas, las organizaciones tienen la capacidad de perfeccionarse, alternar y cambiar la orientación de sus actividades, por lo tanto la “razón de ser” en un concepto errado y estático de la misión; más aún en un mundo dinámico y cambiante.

Por lo tanto, si la misión debe decir “lo que hace” la organización, entonces debe girar en torno a un verbo y –preferiblemente- que demuestre acción en la primera persona del plural, pues nos referimos a un conjunto de personas que la hacen posible. Por ejemplo, en el caso de una institución educativa, la misión contendrá expresiones como "Formamos…", "Educamos…", "Preparamos…" etc., o lo que también es correcto, declarar que “Somos una institución que…” antepuesto al verbo que describe la acción principal que realiza la organización.

De lo bueno, poco

Un gran “pecado” de las misiones es su extensión. Es común encontrar misiones de largos e interminables párrafos que parecieran haber sido redactados con fines poéticos, en vez de ser una expresión de la Identidad Corporativa.

Tomando en consideración que la misión va dirigida a todo tipo de público, interno y externo, debe ser redactada en forma clara, objetiva y concisa; de modo que a cualquier persona le quede claro qué es “lo que hace” la organización.

Por otro lado, y equivalen a fallas más graves que demuestran un desconocimiento profundo en materia comunicacional, también suelen encontrarse organizaciones que exhiben como misión lo que en realidad es una visión, y viceversa. Pero ese punto -y otros- lo trataremos en una próxima entrega.

ANTEZANA Comunicación Corporativa ®

* Artículo publicado en el diario "El Mundo" (Caracas, Venezuela), lunes 10 de mayo de 2010, pág. 23


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Calidad en la redaccion corporativa I - Miguel Antezana

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No guarde distancia, aprovéchela

Miguel E. Antezana C. (*)

Uno de los rasgos de la idiosincrasia latinoamericana es la fácil generación de empatía. En muy poco tiempo de conocer a otra persona puede generarse una relación de amistad que, con transcurrir del tiempo, puede evolucionar hasta en vínculos afectivos, sentimentales y de camaradería. Por el contrario, ciertas culturas de Europa, y oriundos de algunos territorios de los Estados Unidos de América, suelen ser apáticos, insensibles pero sobretodo distantes.

Precisamente un estadounidense –fallecido en 2009-, el antropólogo y profesor universitario, Edward T. Hall, investigó durante casi toda su vida en torno a las percepciones culturales del espacio, lo que luego devendría en estrategias de comunicación intercultural y que hoy en día en Comunicación Corporativa utilizamos, con especial énfasis, en temas de Comunicación Interna.

Hall realizó exploraciones en casi toda Europa, en Asia, y en su país compartió en reservas indias de Arizona. En los años 50, enseñó a personal diplomático de su país la utilización de la cultura como herramienta comunicacional y desarrolló los conceptos de “alto contexto” y “bajo contexto”, además de escribir textos sobre los problemas interculturales y cómo enfrentarlos.

No obstante, consideramos que el aporte más significativo de Hall fue la identificación de la proxémica, la cual describe las distancias medibles entre las personas en el proceso de interacción entre ellas; es decir, los espacios interpersonales. En su libro, The Hidden Dimension, Hall describió las dimensiones subjetivas que rodean a las personas y las distancias físicas que tratamos de mantener con los demás de acuerdo con reglas culturales muy sutiles, no escritas pero generalmente aceptadas por la sociedad.

Cuestión de espacio y de distancia

Hall estableció dos tipos de espacio, en cuanto al territorio en el que se desenvuelven las personas: el fijo y el semifijo. El primero está marcado por súper “estructuras”, o grandes barreras difíciles de atravesar, representadas por las fronteras de los países, es decir, el territorio de una nación; mientras que el semifijo es el territorio de los individuos, el espacio alrededor de una persona y que varía según su cultura. Por ejemplo, si alguien transita atropelladamente y nos toca o golpea sin disculparse, puede ser asumida como una “invasión de terreno” además de una falta de respeto.

Así mismo, también clasificó las distancias físicas entre las personas como íntima, personal, social y pública, las cuales se diferencian por el tipo de contacto, el trato y el tipo de relación entre los individuos.

Proxemia

La proxemia es uno de los elementos principales en la comunicación no verbal y forma parte de cualquier estrategia de comunicación interna, dentro del marco de la Comunicación Corporativa. En este sentido y sobre la base de lo establecido por Hall, hemos diferenciado dos manejos de la proxemia en las organizaciones: con la distancia y con el espacio.

El manejo de la proxemia con la distancia es el que utilizamos con las personas, entre las personas, al interactuar cotidianamente. Para ejemplificarlo, imaginemos la distancia física que se tiene al dirigirse al presidente de la empresa y comparémosla con la distancia con una asistente o con un colega de la misma área. Ambas son antagónicas: mientras la distancia con el presidente denota respeto hacia él, la autoridad que él posee y otros elementos que le otorga el cargo; la mantenida con un colega demuestra afinidad, amistad, compañerismo, pero sobretodo igualdad.

Por otro lado tenemos el manejo de la proxemia con los espacios, el cual se evidencia en la asignación de “territorios” a las personas en la organización según la posición jerárquica que ostenta. Ejemplo es –nuevamente- las dimensiones de la oficina que tiene el presidente de la organización comparada con el espacio asignado a un asistente o a un mensajero.

Utilización comunicacional

Los ejemplos mencionados “dicen” mucho y generan múltiples sensaciones y sentimientos entre los miembros de la organización; lo cual redundará en un clima organizacional positivo o negativo. Una correcta administración de la proxemia generará un ambiente laboral agradable que contribuirá con la productividad. Por el contrario, un uso exagerado, discrimimatorio o mal enfocado puede ser contraproducente. No guarde distancia, aprovéchela.

ANTEZANA Comunicación Corporativa ®

* Artículo publicado en el diario "El Mundo" (Caracas, Venezuela), lunes 8 de marzo de 2010, pág. 23

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No guarde distancia, aprovechela - Miguel Antezana

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¿El DIRCOM nace o se hace?

Miguel E. Antezana C. (*)

La primera década del siglo XXI nos viene trayendo múltiples cambios y evoluciones en el mundo organizacional, empresarial y corporativo en general. A finales del siglo pasado, nadie tenía en mente que el trabajo con las computadoras portátiles, el estar “en línea” todo el tiempo y contar con teléfonos inteligentes –hablando en términos de herramientas tecnológicas- serían imprescindibles para un ejecutivo.

Si nos trasladamos al campo comunicacional y, específicamente en los profesionales de la comunicación social, el cambio cualitativo más importante es la necesidad de formarse (y/o actualizarse) con habilidades empresariales, institucionales y organizacionales, es decir, corporativas; ya que todas las organizaciones, sin importar su rubro, ubicación o tamaño en el mercado, saben la importancia de las comunicaciones como herramienta de gestión corporativa y que de ellas depende su éxito futuro.

No obstante, vale aclarar que nos referimos al manejo profesional de la comunicación, desde el momento de la concepción y planificación, hasta el de la ejecución y control de resultados; y no a una comunicación basada en reacciones frente a acontecimientos, o a actividades que tengan que ver con las relaciones públicas u organización de eventos corporativos, y que son sólo una parte (no el todo) de la Comunicación Corporativa.

Este profesional tiene nombre, no es uno nuevo o inventado, y tiene casi tres décadas de existencia pero que en los últimos años viene incursionando con fuerza en Latinoamérica: nos referimos al DIRCOM, o Director de Comunicación.

¿Cómo nace?

Los lugares de nacimiento son las universidades –ya sea a nivel de pregrado o postgrado-, las escuelas de negocios o institutos reconocidos y especializados en temas de comunicación. A nivel latinoamericano, han venido surgiendo nuevas carreras que en sus nombres tienen las frases comunicación corporativa, comunicación empresarial, organizacional, identidad empresarial, imagen corporativa, etc., que de cierto modo acogen el objetivo del DIRCOM. Pese a que aún existen algunas “escuelas de periodismo”, la realidad influye para realizar ajustes necesarios en los programas de estudios, acordes con los tiempos de cambio y crecientes necesidades del mercado.

En este sentido, el principal cambio es de mentalidad, pues los centros de estudios superiores no deberían formar “periodistas” sino “comunicadores”, y esto no implica un simple cambio de palabra en la carrera sino el reconocimiento de una filosofía sobre la base de la cual deben estructurarse los estudios de este tipo de profesional.

Estamos frente a un profesional cuya preparación tiene elementos –obviamente- de comunicación, pero también de recursos humanos, de administración de empresas, de economía, de sicología, de administración de personal y –sobretodo- de uso de nuevas tecnologías (las cuales cada vez dejan de ser nuevas”, más rápidamente). El DIRCOM es un profesional que se forma para ser una articulación corporativa clave en la organización y no un funcionario más; dejando bien en el pasado la idea de un “periodista” en la empresa que –inclusive- en ocasiones ha sido tratado despectivamente.

¿Cómo se hace?

Como es natural, los requerimientos empresariales siempre tienen carácter de urgencia y no tienen que esperar la aparición de un profesional con estas características en el mercado. Es bajo estas circunstancias que las organizaciones “hacen” un DIRCOM y contribuyen con la profesionalización del manejo comunicacional.

Este proceso viene dado por la conversión de un ejecutivo (no necesariamente del área de comunicaciones, prensa, relaciones institucionales, etc.) en un especialista en Comunicación Corporativa a través del adiestramiento que instituciones de educación superior brindan para estos casos, y por la experiencia que se obtiene día a día con el manejo de miles de casos que las organizaciones enfrentan, tanto de comunicación interna, como externa.

En consecuencia, también existe un gran reto para las escuelas de negocios en el sentido de tener la capacidad de estructurar programas constantemente actualizados y contar con profesionales especialistas que satisfagan las necesidades de formación del mercado. Volvemos a sostener un razonamiento que en otras ocasiones hemos destacado: si la segunda mitad del siglo XX fue de los gurús de la Administración, el siglo XXI será de los especialistas en Comunicación.

ANTEZANA Comunicación Corporativa ®

* Artículo publicado en el diario "El Mundo" (Caracas, Venezuela), lunes 1° de febrero de 2010, pág. 23

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El DIRCOM nace o se hace - Miguel Antezana

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¿Son medibles las utilidades comunicacionales?

Miguel E. Antezana C. (*)

En la entrega anterior expusimos el proceso anual de planificación comunicacional, el cual tiene como resultado final el Plan Estratégico de Comunicación e Imagen (PECI) luego de hacer un realista análisis de la situación interna y externa de la organización, y que servirá como base para plasmar sobre ellos las metas en materia comunicacional.

Ahora el presupuesto

Realizados los pasos previos, establecidos los objetivos comunicacionales (objetivos de imagen) y las acciones que se llevarán a cabo para alcanzarlos con sus respectivas estrategias, hay que cifrar ese plan; es decir, convertir en números las letras plasmadas en el PECI o, dicho de otra manera, hacer el presupuesto.

Este paso per se no es difícil; lo es el conseguir que el área de finanzas, o el grupo encargado de consolidar el presupuesto de la organización, entienda la importancia del PECI y que no sea visto como el “comodín” o el primer rubro al que van a aplicarle los recortes presupuestarios. Lamentablemente –hasta el día de hoy- existen muchas empresas que consideran al área de comunicación como prescindible y por lo tanto la primera a la que hay que reducirle recursos.

Haciendo un mea culpa, hay que admitir que no todo es responsabilidad de “los demás” por no entender la importancia de la comunicación. La falta de preparación, la mala administración y la falta de profesionalismo en la gerencia comunicacional también han sido alicientes para que esta equivocada imagen del área comunicacional se mantenga en el tiempo.

Utilidades tangibles e intangibles

Un principio elemental de cualquier presupuesto es reducir los gastos pero a su vez lograr que lo invertido en el período maximice las utilidades. Las áreas operativas del negocio (productos y servicios) tienen la facilidad de poder reflejar la relación entre inversión y generación de ingresos; situación que no es percibida con la misma facilidad con las actividades de índole comunicacional. Por ello, estas labores tienden a considerarse exclusivamente como gasto e inclusive como un consumo innecesario de recursos.

No obstante, existen herramientas, procedimientos e indicadores que permiten cuantificar los beneficios que genera la Comunicación Corporativa y que la coloca en el mismo nivel –y hasta en uno mayor- que otras áreas vitales de la organización.

Tangiblemente, una correcta comunicación externa traerá como resultado un aumento de las ventas (en un sentido amplio), un incremento de los ingresos y consecuentemente de las utilidades. No obstante, no nos estamos refiriendo exclusivamente a la publicidad. Elementos tan intangibles como la Reputación Corporativa –por ejemplo- deben ser administrados y utilizados estratégicamente, no sólo para posicionar a la empresa en un mercado sino también para generar una imagen positiva entre públicos que no tengan ninguna relación actual con la compañía.

Del mismo modo, una correcta y gerenciada comunicación interna permite que los trabajadores desarrollen sus actividades en un ambiente favorable y que redunde en incrementos paulatinos de la productividad. Así mismo, ese adecuado clima organizacional posibilita que los trabajadores, al ser vehículos comunicacionales fuera de su ambiente laboral, retransmitan una imagen positiva que fortalecerá la percepción que los públicos externos pueden tener de la organización.

¿Cuánto invertir?

El destinar mil millonarios recursos financieros a la comunicación no implica necesariamente que se obtendrán infinitas o mayores ganancias. Como mencionamos al inicio, un realista análisis de la situación interna y externa de la organización es la base para plasmar sobre ellos las metas en materia comunicacional, las estrategias a seguir y los montos a invertir.

El arrollador avance de las herramientas comunicacionales existentes dentro del marco de la Web 2.0 -muchas de ellas, además, de uso masivo y gratuito- obligan a hacer un uso eficiente y eficaz del dinero. Más que nunca debe buscarse la calidad y no la cantidad. La atosigante presencia en diversos medios de comunicación (tradicionales, no tradicionales o electrónicos) no significa que todo el mundo va a prestarle atención a lo que se dice.

* Artículo publicado en el diario "El Mundo" (Caracas, Venezuela), lunes 30 de noviembre de 2009, pág. 14

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Son medibles las utilidades comunicacionales - Miguel Antezana

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Llegó la hora de la Planificación en Comunicación

Miguel E. Antezana C. (*)

Desde mediados de noviembre (algunos con mayor anticipación), las empresas inician el proceso de elaboración del Plan Anual, Plan de Actividades o Plan de Negocios para el año que se avecina. Éste no debería ser un ejercicio meramente administrativo y/o rutinario, pues el resultado es la hoja de ruta que debe seguir la organización durante los 12 meses del próximo calendario.

Generalmente, el Plan es el producto de la consolidación de los distintos sub planes que cada área elabora tomando en consideración el papel que cumplen dentro de la organización. En este sentido, el área de Comunicación no se escapa de esta tarea y mucho menos desde el momento en el que la comunicación es considerada una herramienta de gestión empresarial que, además, brinda servicios internos a todos los eslabones de la estructura organizacional.

Puntos de partida

En el caso que nos atañe, el documento producto del proceso de planificación recibe un nombre muy específico: Plan Estratégico de Comunicación e Imagen (PECI). No es un plan a secas, tampoco es solamente un plan de comunicación; es estratégico e incluye a la imagen como parte de su esencia.




En artículos anteriores hemos destacado a la Imagen Corporativa como la consecuencia del trabajo comunicacional de una organización en su conjunto, de los trabajadores en forma independiente, y de las labores diarias y rutinarias. Así mismo, hemos insistido que, partiendo sobre la base de que la institución posee una identidad propia, los procesos de comunicación están (o deberían estar) realizándose con el objetivo de generar una Imagen siempre positiva.

En consecuencia, es errado referirse a un Plan de Comunicación y dejar por fuera a la Imagen, pues ella –finalmente- es el resultado que buscamos con las acciones comunicacionales articuladas con una estrategia adaptada a la realidad de la organización.

La misión y la visión de la empresa son insumos indispensables para la construcción del PECI; asumiendo –claro está- que la misión es “lo que hace la empresa” y la visión es “a dónde quiere llegar la empresa en el mediano o largo plazo, trabajando sobre la base de su misión”. Definiciones tan imprecisas de la misión como “la razón de ser” no son de gran ayuda como punto de partida, menos aún si lo que requerimos es precisión y claridad.

De adentro hacia afuera

El PECI nunca debe ser un cúmulo de buenas intenciones, de ideas maravillosas o de acciones que sólo se fundamentan en el imaginario del área o del presidente de la empresa. El PECI debe fundamentarse en la “realidad verdadera” de lo que es la organización y del entorno en el que se desarrolla. En este sentido, para un análisis del entorno, debemos considerar en primer lugar el estado en el que se encuentra la Identidad de la empresa, con todos sus elementos inmersos tales como cultura corporativa, comportamiento corporativo y personalidad corporativa.

Si no se tiene conciencia clara de lo que se es, de cómo se es frente a los demás, con los conocidos elementos de un DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas) pero tratados desde un enfoque comunicacional; cualquier análisis posterior tendrá una base endeble que potenciará la inutilidad de las acciones planificadas y la caída de la empresa, en su extremo.

Acto seguido se estudian –recién- los factores del microentorno, es decir, las relaciones, situaciones, realidades existentes con aquellos actores que tienen vínculos directos y constantes (exclusivos o no) con la organización y que posibilitan poner en marcha la misión día a día. Posteriormente analizaremos los factores del macroentorno: aquellos factores que afectan no sólo a nuestra empresa sino a todas las empresas sin distinción de tamaño, número de empleados o algún factor diferenciador en el sector.

* Artículo publicado en el diario "El Mundo" (Caracas, Venezuela), lunes 23 de noviembre de 2009, pág. 23

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Llegó la hora de la Planificación en Comunicación - Miguel Antezana

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La verdadera utilidad del “feedback”

Miguel E. Antezana C. (*)

En una ocasión anterior destacamos la comunicación como la actividad humana por naturaleza, ya que es la que mejor realiza el hombre desde que nace. Así mismo, mencionamos a la retroalimentación –o feedback- como la base del proceso mediante el cual las personas adquieren, comparten y generan conocimientos. Hemos notado que con frecuencia el feedback no pasa de ser una noción, no sólo a nivel de los estudiantes universitarios, sino inclusive entre los profesionales que trabajan la gerencia y/o el área comunicacional.

Conceptualmente, el feedback es un retorno, es una respuesta a través de la cual se recaban informaciones, comentarios, sugerencias, luego de haberse emitido un mensaje o realizado alguna acción. Esto en términos generales y desde el punto de vista de la administración, pues el feedback es un término utilizado en otros campos como la cibernética, la mecánica, la ingeniería electrónica, entre otros.

Origen

Quien utilizara por primera vez el término –con la connotación comunicacional-gerencial a la que nos referimos- fue Norbert Wiener, matemático estadounidense que es considerado el padre de la cibernética. En 1948 publica su libro “Cibernética o el control y comunicación en animales y máquinas” y acuña el feedback desde una visión cibernética.

Wiener trabajó durante la Segunda Guerra Mundial para las Fuerzas Armadas de los Estados Unidos en un proyecto que tenía como objetivo guiar a la artillería antiaérea de forma automática mediante el empleo del radar. Específicamente, la tarea de Wiener era predecir la trayectoria de los bombarderos y con ella orientar adecuadamente los disparos de las baterías, mediante correcciones que se basarían en las diferencias existentes entre la trayectoria prevista y la real, es decir, innovaciones del proceso.

Como resultado de los descubrimientos realizados en este proyecto Wiener aporta a la ciencia los conceptos de feedback -o retroalimentación, en español-, así como de cantidad de información. De esta manera, el matemático se convierte en precursor de la “Teoría de la Comunicación” y es mencionado también por sus aportes a la psicología cognitiva.

Visión limitada

Cuando se habla de temas de administración, de gerencia y de comunicación, la palabra feedback suele ser utilizada amplia y constantemente; sin embargo, la idea de lo que engloba es sumamente limitada y le quita el valor y provecho que implica el proceso de retroalimentación.

Recordemos que la comunicación es un proceso bidireccional y hasta multidireccional que permite el enriquecimiento de todos los involucrados, pues ubica los mensajes transmitidos en un paso intermedio y previo a un resultado final mejorado, consensuado y aceptado por los participantes. En este sentido, el feedback no culmina al recibir una respuesta de la otra parte (receptor del mensaje), sino que apenas se está iniciando el proceso retroalimentador.

Enfoque adecuado

Si del emisor sale un mensaje, el receptor lo recibe y emite una respuesta, no podemos afirmar que hubo feedback. Dicha respuesta tiene que procesarse y utilizarse para corregir, perfeccionar y/o consolidar la acción que impulsó la generación del mensaje. Sin la utilización de la respuesta, no hay feedback; la retroalimentación se completa luego del aprovechamiento real de la data recibida. Veamos un ejemplo aplicado al campo empresarial:

Un supervisor, jefe de área, tiene por costumbre reunirse con el personal a su cargo todos los lunes a primera hora en largas sesiones de “planificación y revisión” de lo hecho en la semana. Uno a uno, los miembros del área comparten detalles de las labores realizadas, solamente interrumpidos por la solicitud de aclaratoria y/o preguntas del jefe. Finalmente, el supervisor establece las prioridades en las tareas de la semana por comenzar. El personaje se siente sumamente satisfecho pues cree que trabaja coordinadamente con su equipo, todos participan y sabe comunicarse con su gente.

El párrafo anterior puede resultar conocido y es un típico caso de mala gerencia, pues se pierde un valioso tiempo en un proceso que no posibilitará mejores resultados. El que los miembros de un equipo “rindan cuentas” de su trabajo semanalmente, sólo podrá generar que se preocupen por hacer “algo más” y así exponerlo en la próxima reunión, limitándose a recibir órdenes del jefe sin dar su aporte personal. En síntesis, se comportan como unos robots.

Con la mitad del tiempo consumido, si los miembros del área exponen las situaciones que les impiden realizar sus labores adecuadamente u opinan sobre los procesos que son perfectibles para tener mejores resultados, y –lo más importante- el supervisor toma en consideración todas y cada una de las informaciones recibidas, y las aplica, es en esas circunstancias que hay un proceso de retroalimentación, sólo es ahí cuando se da el feedback.

La próxima vez que se reúna con su personal, no se quiten fuerzas, retroaliméntense.


* Artículo publicado en el diario "El Mundo" (Caracas, Venezuela), lunes 9 de noviembre de 2009, pág. 23

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La verdadera utilidad del feedback - Miguel Antezana

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Cuando el sol no siempre sale para todos

Miguel E. Antezana C. (*)

“El ambiente en la oficina está pesadísimo; qué flojera tener que ir para allá; si por mi fuera, no iría”; son algunas de las frases que expresan una situación negativa interna en las organizaciones, una situación que, de no remediarse, resultará en continuos movimientos de personal y que afectará el normal desempeño de la empresa. Cuando el clima organizacional es negativo, no hay aire acondicionado que lo remedie: es necesaria la intervención y el apoyo de especialistas en la materia.

¿Clima?

Seguramente todos tenemos la idea, intuimos de qué nos hablan, pero no necesariamente tenemos las palabras para definirla. Un acercamiento a la definición de clima organizacional es el siguiente: Es el conjunto de relaciones humanas y profesionales, condiciones e interacciones laborales, así como las estructuras y procesos –formales e informales- de una organización que, al ser percibidos por sus miembros, influyen y se reflejan de manera directa en el comportamiento individual o grupal corporativo.

El clima organizacional es un producto, es la consecuencia de la interacción de varios factores, muchos de los cuales podemos gerenciar. Aunque el clima organizacional puede verse afectado por elementos externos, una buena gerencia conseguirá crear un “escudo” que minimice los efectos negativos del exterior y fortalecerá la identidad corporativa. Por el contrario, la ausencia de capacidades gerenciales y el desconocimiento de los procesos comunicacionales inherentes al clima organizacional, potenciarán un entorno negativo que puede llegar a ser el inicio de una coyuntura insostenible, altamente “contagiosa” en el tiempo.

Nubarrones en la organización

Son muchos los factores que inciden para que el clima organizacional se torne negativo. En palabras de los afectados, cuando el clima en la empresa se vuelve “pesado”, el dirigirse a la oficina se convierte en una tortura, en un suplicio, en un sufrimiento y no dudan en expresarlo a las personas de sus círculos más cercanos. Sin embargo, lo que el trabajador está tratando de decir es que no siente que existan las condiciones adecuadas para que poder realizar sus labores en forma “normal” o sin sentirse presionado.

La causa más directa de un clima organizacional negativo es la mala gerencia, es decir, la presencia de un supervisor sin las condiciones profesionales y/o personales para tener a su cargo a un grupo de subordinados. El manejo de una cuota de “poder” en la jerarquía organizacional pasa necesariamente por tener la preparación comunicacional adecuada para transmitir órdenes, lineamientos y toda indicación dentro del marco de la gestión empresarial.

En este sentido, un supervisor que no sepa comunicarse, que no emplee el tono de voz adecuado, que no tome en consideración lo que dicen sus subordinados y otras actitudes negativas similares; lo que está sembrando es un resentimiento laboral hacia su persona que día a día riega con sus actitudes y, al crecer, estará generando una sobra, no sólo en su área, sino en toda la organización.

La alta rotación de personal en una empresa suele ser también un síntoma de que en esa organización no existen las condiciones adecuadas (clima) para mantener trabajadores por largo tiempo; ya sean por factores físicos (infraestructura), contractuales (sueldos y beneficios) o funcionales (procesos y gerencia), entre otros. No obstante, se pudieran tener circunstan-cias “maravillosas”, las mejores del mercado, pero los trabajadores no lo consideran o no lo perciben así. En este caso, el problema se circunscribe en el área de la comunicación interna y, específicamente, en fallas en materia comunicacional.

Beneficios

El personal que realiza sus actividades en un ambiente adecuado se siente motivado. Un personal motivado trabaja mejor, y si se trabaja mejor se es más productivo. Comunicacionalmente, cuando los miembros de una organización se encuentran en estas condiciones, siempre transmitirán esa satisfacción, no sólo en el lugar de trabajo sino también en aquellos lugares y con las personas que frecuenta. Los trabajadores tienen la virtud de ser vehículos comunicacionales de la empresa; de allí la importancia de la gerencia comunicacional.

Recordemos que –generalmente- el brindarle a una empresa ocho horas diarias de nuestro esfuerzo, cinco días a la semana, cuatro semanas al mes, once meses (o más) al año, constituye un gran porcentaje de nuestra vida al trabajo. Por lo tanto, es una necesidad el que dichas labores se realicen en un adecuado clima organizacional, de manera que disminuyan los riesgos de generar estrés y otras consecuencias negativas que van en perjuicio del trabajador y que, a la larga, también afectarán el desarrollo productivo de la empresa.


* Artículo publicado en el diario "El Mundo" (Caracas, Venezuela), lunes 26 de octubre de 2009, pág. 23

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Cuando el sol no siempre sale para todos - Miguel Antezana

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¿Sabe realmente de Imagen Corporativa?

Miguel E. Antezana C. (*)

Todos los días, todos los miembros de una organización trabajan con ella, por ella y para ella; sin embargo, pocos (por no decir, nadie) lo hace una manera consciente, juiciosa y planificada. Nos referimos a uno de los activos intangibles más estratégicos desde el punto de vista comunicacional: la Imagen Corporativa.

¿Imagen es reflejo?

La Imagen Corporativa es la consecuencia del trabajo comunicacional de una organización en su conjunto, de los trabajadores en forma independiente, y de las labores diarias y rutinarias. Partiendo sobre la base de que la institución posee una identidad propia -que la diferencia claramente en el mercado y la sociedad en general- los procesos de comunicación están (o deberían estar) realizándose con el objetivo de generar una Imagen siempre positiva.

Debemos entender como Imagen el resultado del proceso de percepción, interpretación e interiorización que realizan los públicos objetivo de una organización, dentro del marco de sus labores comunicacionales; pudiendo ser la imagen estratégicamente planificada o involuntariamente generada (no intencional).

Veamos un ejemplo: un establecimiento que comercializa todo tipo de calzados -luego de todos los procedimientos formales y legales para establecerse- tiene una estructura organizativa propia, unos procesos elementales para realizar las ventas y, generalmente, un nombre, unos colores y una forma particular de trabajar para diferenciarse de los demás comercios del ramo. En la medida que todo lo nombrado sea de conocimiento de todos los integrantes de la organización, esté claramente interiorizado y lo hagan parte de la personalidad corporativa, estaremos ante la presencia de la Identidad Corporativa de esta empresa, a la que llamaremos “Z”.

Si esta organización trabaja con criterios de Comunicación Corporativa, invariablemente tendrá sus respectivos procesos de comunicación interna y externa, todos alineados y apuntando hacia una misma visión, como por ejemplo: “ser la zapatería con los mejores productos, con precios competitivos y la mejor atención al cliente de la ciudad”. En este sentido, todo lo que “Z” comunique tendrá como objetivo generar la misma “imagen”, no sólo para los actuales y potenciales clientes, sino para sus propios trabajadores y para la ciudad en general. La Imagen Corporativa no es un reflejo de “lo que hace” la empresa, es un resultado cuidadosamente trabajado; a veces durante muchos años.

Problemas de Imagen

Aunque suena como muy fácil, la gerencia de la Imagen Corporativa es un asunto muy serio pues se trata de una responsabilidad compartida entre personas que –frecuentemente- no saben que tienen ese compromiso en sus manos. Siguiendo con el ejemplo, si las(os) vendedoras(es) de “Z” sólo tienen en mente vender la mayor cantidad de productos para ganar mayores comisiones y por ello convierten el establecimiento en un “campo de batalla”, en el que los clientes son la presa a cazar, seguramente eso generará “ruidos” entre los visitantes al comercio.

Estos “ruidos” pueden ser el casi acoso que sufre el posible comprador (al tener un vendedor “pegado” esperando alguna pregunta o preguntándole qué busca); o antagónicamente el poco interés de los vendedores; o la lentitud en responder a los requerimientos del cliente y una serie de posibilidades más que distan mucho del objetivo de “ser la zapatería con los mejores…”.

En realidad, estas situaciones son acciones comunicacionales (quizás involuntarias) de los trabajadores y que tienen como resultado “Imágenes” ante los públicos externos y que -con toda seguridad- no son positivas y deterioran los mensajes que publicitariamente podría estar transmitiendo “Z”. La Imagen Corporativa se genera con cada acción, pero también con la inacción de la empresa ante sus problemas ya sean internos o externos.

Gimnasia no es magnesia

Un error común es confundir los elementos de Identidad Gráfica con Imagen Corporativa. El logo, el isotipo, la grafía, los colores, las formas que identifican las marcas, productos o la razón comercial son elementos de la identidad gráfica de la organización, es la “manera de vestirse y mostrarse” ante la sociedad y/o el mundo. Dichos elementos pueden ser muy vistosos, elegantes, llamativos, sobrios; en fin, muy acordes con como quiere lucir la empresa.

No obstante, el poseer una impecable identidad gráfica no implica que la imagen que la empresa genere sea positiva, pues con sus comportamientos puede generar reacciones negativas en sus clientes, proveedores y relacionados. La elegancia al vestir no es sinónimo de buenos modales al tratar a la gente; y muchas empresas lo demuestran.

La gerencia comunicacional con criterios de Comunicación Corporativa es definitivamente la estrategia adecuada que encaminará al éxito de las organizaciones del siglo XXI. El resistirse a darle la importancia adecuada es dejarle el camino abierto a la competencia y quedarse sentado a esperar el propio declive organizacional.

* Artículo publicado en el diario "El Mundo" (Caracas, Venezuela), lunes 19 de octubre de 2009, pág. 19

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¿Sabe realmente de Imagen Corporativa? - Miguel Antezana

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Responsabilidad Social en Comunicación

Miguel E. Antezana C. (*)

Son varios años desde que la Responsabilidad Social Corporativa (RSC) es un tema gerencial y empresarial destacado. Más allá del concepto como tal –aún en formación y discusión- uno de los aspectos que genera mayor polémica es el de las acciones comunicacionales en torno a las labores de RSC que puede adelantar una organización ya que, desde todo punto de vista, su divulgación busca generar una respuesta positiva de parte de los públicos tanto internos como externos.

Qué es y qué no es

Debe entenderse como Responsabilidad Social Corporativa el compromiso voluntario, desinteresado y continuo de las organizaciones para con la sociedad en la que realizan su vida corporativa, el cual es distinto al que viene implícito en sus actividades empresariales. La RSC no se circunscribe a un aspecto en particular, sino que puede abarcar el social, el económico y el ambiental; y sus labores van más allá de lo que establecen las leyes y normas, y se nutre del voluntariado realizado por los miembros de la organización.

El principal problema conceptual con la RSC es la confusión existente con la filantropía y más específicamente con las donaciones. Inclusive, una degeneración es la utilización de las actividades supuestamente dentro del marco de la RSC, pero que buscan como fin último exenciones fiscales. En este sentido, la RSC debe tener como principios la transparencia informativa y la disposición de la empresa a someterse al escrutinio público; para evitar prácticas erradas y consecuencias no deseadas.

Uso comunicacional

Toda acción corporativa comunica, y toda comunicación corporativa genera una imagen. En la medida que la comunicación se gerencia adecuadamente, las imágenes que se generan estarán alineadas con los lineamientos estratégicos de la empresa y con lo establecido en el Plan Estratégico de Comunicación e Imagen, que toda organización debe tener. Por ello -si existe en la organización- la RSC se debe gerenciar desde el punto de vista conceptual y desde el comunicacional pues toda actividad debe ser informada y divulgada.

Trabajar con criterios de RSC implica empezar por casa. No puede nunca pretenderse hacer un plan “hacia afuera” cuando internamente existen problemas laborales, económicos, ambientales o –pero aún- comunicacionales. Ya que la RSC tiene como punto de partida el trabajo colectivo y voluntario de los miembros de la organización (directivos y empleados), las jornadas que se pretendan realizar no pueden imponerse, ya que tendría consecuencias negativas y pueden ser asumidas por los trabajadores como una “hipocresía” de parte de los cargos supervisores.

Las labores de RSC no deben buscar la “simpatía” del público para la empresa con miras a una venta posterior de productos y/o servicios, pues se estaría frente a un manejo comunicacional fraudulento. Así mismo, las labores de RSC deben ser totalmente propias de la organización y de sus miembros; es decir, no se debe pedir a los clientes que “colaboren” (con acciones o dinero) pues se desvirtúan los principios de ciudadanía corporativa.

¿Ciudadanos corporativos?

Si partimos sobre la base de que las organizaciones son miembros de una comunidad y son actores activos en ella, no es descabellado afirmar que son también ciudadanos, aunque corporativos. De hecho, las empresas tienen deberes y derechos al igual que las personas naturales. La obtención de ganancias por sus actividades es consecuencia directa del trabajo de sus empleados y del apoyo que la sociedad le da al adquirir sus productos y servicios. En otras palabras, no es que la empresa le haga un “favor” a la comunidad, es la sociedad la que permite que la empresa subsista.

En ese orden de ideas, la RSC es una respuesta, una contraprestación de las organizaciones a la comunidad, ciudad, país, que ha respondido positivamente a ellas. Por lo tanto, no debe ser una acción aislada, esporádica y condicionada.

Beneficios comunicacionales

Es obvio que cuando una organización trabaja con criterios de RSC, y maneja en forma adecuada el aspecto comunicacional, se generarán apreciaciones e imágenes positivas de la empresa, incluso en aquellas personas que no son clientes. No obstante, estamos hablando de comunicación, no de publicidad, pues no se está “vendiendo” la empresa, ni sus productos.

La empresa debe estar dispuesta a abrir un canal a través del cual la comunidad pueda expresarse sobre esos temas, dar su opinión –positiva o negativa- e inclusive sugerir cuáles deberían ser los campos de acción más provechosos para la sociedad en la que se desenvuelve la organización. Un mal manejo comunicacional puede convertirse en un búmeran que generaría percepciones negativas difíciles de borrar. La RSC, como su nombre lo dice, implica responsabilidad de acción pero también de comunicación.

* Artículo publicado en el diario "El Mundo" (Caracas, Venezuela), lunes 5 de octubre de 2009, pag. 23

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Responsabilidad Social en Comunicación - Miguel Antezana

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El tamaño no importa

Miguel E. Antezana C. (*)

La tarea más difícil de un emprendedor es dar el primer paso, y si a eso le agregamos un entorno en el que -por más de un año- no se habla de otra cosa que no sea la crisis, empezar a caminar puede tomar una eternidad. No obstante, debemos tener presente que lo único constante es el cambio; por lo tanto, haya crisis o no, por encima de todo deben estar las metas personales.

Si nos referimos a la creación de pequeñas y medianas empresas (PyMEs), éstas pueden convertirse en un sueño, en una quimera, alimentado por un largo camino burocrático que hay que transitar para formalizar su creación de manera legal. Sin embargo, si existe gente que lo logró –y la seguirá habiendo- ¿Por qué nosotros no?

Paso a paso

Asumiendo que tenemos nuestra empresa constituida, y suponiendo que también se han realizado ciertos pasos previos y fundamentales para la naciente organización (plan de negocios, establecimiento de la misión, visión, política financiera, etc.), es imprescindible establecer la filosofía gerencial de la empresa, la forma de administrarla, de llevar las riendas, la cual –al fin al cabo- determinará su desarrollo futuro.

Si la segunda mitad del siglo XX se caracterizó por los consejos, propuestas, modelos y “palabras santas” de los gurús de la administración y la gerencia (o del management, según algunos gustos) insistiendo en la búsqueda de la competitividad –lo cual no ha perdido vigencia-, creemos que el siglo XXI viene bajo el paraguas de la Comunicación Corporativa. En otras palabras, la herramienta gerencial por excelencia de este siglo es la comunicación.

La organización en las PyMEs

Uno de los falsos mitos que se tiene en cuanto a estructura organizacional es que un área de comunicación tiene que ver con un “área de prensa”, lo cual es totalmente errado. La profesión de “periodista” existe y coexistirá con los medios de comunicación, encargados de procesar información y brindársela a sus diversos públicos; cada día en forma más interactiva. Sin embargo, para toda organización distinta a un medio de comunicación, el profesional requerido es un “comunicador social” con una preparación especializada en la Comunicación Corporativa.

Sobre la base de lo anterior, el que se esté frente a una micro, pequeña o mediana empresa, no implica que no se tomen en consideración criterios comunicacionales tanto para su gerencia como el desarrollo de sus actividades. Por el contrario, las PyMEs son las organizaciones que más necesitan de la comunicación como una herramienta de gestión empresarial.

Desde su creación, las PyMEs ingresan a un mundo en el que los consumidores no tienen preferencias de empresas por el tamaño de sus oficinas, por su capital, por la cantidad de empleados que posea u otros factores netamente internos, sino por lo que ofrece y cómo lo ofrece; mas aún cuando las nuevas tecnologías de información se han convertido en un mundo de oportunidades empresariales y en una ocasión para competir de igual a igual con todas las empresas del mercado.

Eso no quiere decir –necesariamente- que se deba poseer un área de comunicación, físicamente hablando, pues para eso se tiene como alternativa la existencia de otras empresas que brindan servicios externos especializados, sin incidir financieramente en materia de sueldos, prestaciones y todos los costos relacionados con la administración del recurso humano.

Comunicación e imagen

El que la empresa tenga desde sus inicios elementos de identidad gráfica que lo caractericen no es el único elemento a tomar en cuenta para afirmar que sí se trabaja la comunicación. La identidad está compuesta de varios factores -algunos que pueden establecerse y otros que van surgiendo con la actividad empresarial- y no puede limitarse a elementos gráficos como un logo, un nombre, una marca, unos símbolos o un encarte.

Gestionar la empresa con criterios comunicacionales sólidos desde sus inicios, transmite a los públicos seriedad y genera en ellos empatía y confianza. Inclusive, la gran ventaja de las PyMEs sobre las “grandes” empresas es la facilidad de crear la imagen de atención rápida, oportuna y personalizada; siempre y cuando exista esa cultura comunicacional a la que nos referimos.

El conocido refrán “una imagen vale más que mil palabras” (más allá de las discusiones matemáticas, filosóficas y culturales) cobra nuevos brillos, pues la Comunicación Corporativa tiene la capacidad de gerenciar esa imagen, transformarla, perfeccionarla, dirigirla y convertirla en un poderoso vínculo con los públicos o clientes de la empresa.

Si está al frente de una micro, pequeña o mediana empresa, y se sigue preguntando cuándo es que la compañía “tomará vuelo”, primero debería preguntarse si es que se colocó las alas de la comunicación.


(*) Artículo publicado en el diario "El Mundo" (Caracas, Venezuela), lunes 14 de septiembre de 2009, pag. 23

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El Tamaño no importa - Miguel Antezana

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Gestión de la Cultura Corporativa

Miguel E. Antezana C. (*)

Día de semana, mitad de la tarde, en la espera en un banco para cobrar un cheque. Han pasado más de cuarenta minutos y la cola no avanza, pues el cajero (que es un galán) mientras atiende a un cliente habla con la cajera de al lado, comenta con cuanto trabajador(a) circula por sus espaldas, sin dejar de mencionar que la gerente de la agencia se acerca cada cuanto para que le “haga el favor” de una operación sin respetar a las personas que ven el “espectáculo”.

Sin duda, absolutamente, todos los usuarios que observan impotentes esta escena están tratando de averiguar cuál es la razón para seguir siendo clientes de esa institución; y los no clientes están grabando cada segundo del “show” para contárselo a alguien y recomendar que no se les ocurra ir a dicho banco.

Nótese que todos se refieren al “banco” y no a la agencia; pues la atención al público no acepta discriminación: todos son clientes, todos merecen el mismo trato, el mismo respeto y la misma calidad de servicio. En el mismo sentido, el público no discrimina entre un trabajador y una empresa: si alguien me atiende mal, la empresa me atendió mal; un típico caso de cultura corporativa.

¿Cultura en la empresa?

La cultura es un componente característico del ser humano y evoluciona en forma paralela a su desarrollo personal. De acuerdo con el Diccionario de la Real Academia Española, cultura es el “conjunto de modos de vida y costumbres, conocimientos y grado de desarrollo artístico, científico, industrial, en una época, grupo social, etc.”. En la medida que un individuo enriquece ese conjunto, se vuelve más “culto” y –en teoría- su comportamiento es fiel reflejo de ello.

Las organizaciones no escapan a esta realidad pues su condición de “persona” jurídica, de exposición continua con distintos tipos de públicos, las obliga a cultivar una cultura propia, una cultura que las distinga y las diferencie de las demás: una cultura corporativa.

La cultura corporativa es el conjunto de comportamientos que la organización ha asumido como válidos para su funcionamiento operativo, es compartido y transmitido –formal o informalmente- por todos sus miembros y es mostrado a todo los públicos –internos y externos- como su modo natural de actuar.

La cultura corporativa se nutre de diversos elementos que van desde la misión y visión de la empresa, sus principios, sus valores, sus lineamientos estratégicos; pero que son potenciados por el comportamiento individual de los miembros de la empresa, lo cual puede ser positivo o negativo dependiendo del grado de identificación que aquel tenga con la organización.

Algunas empresas, más que otras, han convertido su cultura corporativa en un factor del éxito de su negocio. Por ejemplo, la cultura de una cadena de comida rápida necesariamente debe caracterizarse por la rapidez y calidad en la atención al público, pues está estrechamente relacionado con la misión y naturaleza propia del negocio. Aquel trabajador que no esté impregnado de dicha cultura corporativa, que no se identifique con la empresa o que aún “cargue” en sus espaldas la cultura de otra empresa, no estará en sintonía con el día a día y podría generar “ruidos” en el normal desempeño de la compañía.

Del mismo modo, otras organizaciones (sean privadas o públicas) cuyo quehacer implique la atención constante al público –ya sea un banco, una clínica, una tienda o un ministerio-, demuestran a cada instante el nivel de cultura corporativa que poseen (o no) y fortalecen (o debilitan) la imagen que los clientes tienen de dicha institución.

¿La cultura se gestiona?

Un presidente ejecutivo, un director general o un gerente de la organización que no le otorgue importancia a la cultura corporativa, es como un padre de familia que no le interese qué es lo que haga cada miembro en el hogar, cómo lo haga y dónde lo haga; y mucho menos quién lo vea y comente sobre dicho comportamiento.

Toda empresa –además de poseer como puntos de partida la misión y su visión- debe contar con unos lineamientos básicos que rijan la cultura corporativa deseada y el comportamiento corporativo adecuado para que la organización realice sus actividades, se desarrolle y evolucione.

El dejar que cada miembro de la institución actúe según su propio criterio, redundará en que otros asuman ese comportamiento como correcto, lo sigan, y se convierta en un hábito, no necesariamente correcto, aunque cumpla con el resultado esperado en forma elemental.

La cultura corporativa no es un lujo, no es una moda, ni algo que se pueda obviar o dejar al azar. La cultura debe ser gerenciada estratégicamente ya que es parte de la identidad de la organización, es el nexo con el comportamiento corporativo y puede convertirse en generadora de utilidades tangibles o intangibles. La cultura no es sólo de cultos, es también de gerentes.

* Artículo publicado en el diario "El Mundo" (Caracas, Venezuela), lunes 31 de agosto de 2009, pag. 23

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Gestion de la cultura corporativa - Miguel Antezana

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Comunicación Corporativa 2.0

Miguel E. Antezana C. (*)

Uno de los adjetivos comunes cuando nos referimos al uso de tecnologías, Internet y relacionados es el de “2.0”, el cual significa mucho para unos, y casi nada para otros tantos. La tan mencionada numeración proviene del término “Web 2.0” el mismo que comenzó a ser utilizado hace unos cinco años como una forma de explicar y referirse a la segunda generación en la historia del desarrollo de la tecnología web. Más específicamente, esta nueva concepción se basa en la colaboración, participación, interacción e intercambio de información y conocimientos entre los usuarios a través de comunidades virtuales, redes sociales, blogs, microblogs, etc.

Así como la Web evolucionó al pasar el usuario de un papel estático a otro dinámico, ya se habla y trabaja inclusive en una Web 3.0, algo que raya con la ciencia ficción pues trata de la web inteligente, inteligencia artificial o “web semántica”. Sin embargo, dados los gigantes pasos que ha dado la humanidad en los últimos 30 años, ya nada es imposible y todo desarrollo tecnológico puede verse cada día más cerca.

En el caso de las Ciencias de la Comunicación y la Comunicación Corporativa en particular, ésta no se queda atrás. De hecho, a pesar de que en muchos países se está “descubriendo” su poder como herramienta de gestión empresarial, ya podemos referirnos a una etapa de evolución de la Comunicación Corporativa. Es más, debemos pensar y diseñar estrategias comunicacionales basados en la Web 2.0, por lo que no es nada atrevido afirmar que se debe trabajar con criterios de “Comunicación Corporativa 2.0” (CC 2.0).

¿Qué tiene de nuevo?

Los lineamientos básicos de CC 2.0 han sido siendo asumidos, en primer lugar, por las personas en forma individual; y poco a poco ha ido permeando en las organizaciones. Nos referimos a la presencia “virtual” de personas naturales y/o jurídicas en la Web.

En algún momento se dijo la frase “si no estás en Internet, no existes”, la cual se ha ido transformando con coordenadas más específicas hacia “si no estás en Facebook, o si no estás en Twitter, no existes”; la cual es totalmente cierta, pues –al fin y al cabo- el proceso evolutivo de la Web 1.0 hacia la 2.0, no es más que el transitar de un proceso meramente informativo, a uno realmente comunicativo, pues el usuario ahora participa en la Web.

Sobre la base de lo anterior, las organizaciones no se pueden dar el lujo de quedarse relegadas, ni quedarse por fuera en esa gran nube comunicativa y universal que constituye el uso de las tecnologías. Las herramientas comunicacionales de la Web 2.0 calzan perfectamente en estrategias de CC 2.0 ya sea que tengan como objetivos públicos externos y hasta internos; pues se cree –erróneamente- que sólo sirven para fines comerciales.

Demos un paso, o dos

Puede asumirse que, si ni siquiera se está montado en la ola de la Web 1.0, mucho menos podría pretenderse trabajar con la Web 2.0, lo cual es errado. Análogamente podemos apreciar a adultos mayores que nunca se imaginaron la existencia de un teléfono celular… pero ahora tienen, manejan y dominan un BlackBerry sin inconvenientes.

Del mismo modo, en cualquier organización puede realizarse un trabajo conjunto en las dos etapas; pero eso sí, teniendo muy claro que se está frente a un trabajo comunicacional (CC 2.0) apoyado en el uso de tecnologías. La utilización de las herramientas gratuitas disponibles (como Facebook o Twitter, por mencionar las que están en boga) para darle presencia a un empresa o institución no implica que, per se, se esté trabajando con criterios comunicacionales adecuados. El uso nunca involucra necesariamente conocimiento.

Otro aspecto importante a considerar es el relacionado con los contenidos que se van a compartir con todos los públicos que accedan a las herramientas. Si las utiliza pero no se tiene nada que decir, es como una persona parada en medio del espacio de una animada reunión y no dice absolutamente nada, no habla con nadie, ni interactúa con persona alguna. Si su papel va a ser ese, mejor no vaya a la reunión.

Consideraciones importantes

La comunicación es un proceso de doble vía, es un proceso en el que siempre se espera la respuesta, el feedback. Para que una conversación sea considerada como tal, debe haber coparticipación y constancia. La evolución de la Comunicación Corporativa involucra a sus públicos en los procesos sobre la base de herramientas de fácil acceso, las cuales obligan a una reinvención constante de los medios a utilizar.

La CC 2.0 debe partir del entendido que la comunicación es cada día más incluyente, más universal y que elimina en forma eficaz y gradual aquellas barreras que pudieran existir, o que terceros pudieran tratar de imponer. En este sentido, si no se comunica, no sólo es que no exista; se le da fuerza y presencia al que sí gerencia la comunicación.


* Artículo publicado en el diario "El Mundo" (Caracas, Venezuela), lunes 24 de agosto de 2009, pag. 23

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Comunicación Corporativa 2.0 - Miguel Antezana

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Más que signos y colores

Miguel E. Antezana C. (*)

Colores, grafías, eslóganes, tonadas (jingles), son algunos elementos que suelen venirnos a la mente cuando nos referimos a un producto, servicio, empresa o personaje público. El sello distintivo particular -más conocido como marca- conlleva generalmente a un esfuerzo gráfico y de consenso importante; sin embargo, la identidad gráfica y/o visual es sólo parte de lo que puede considerarse la columna vertebral de una organización: la identidad corporativa.

Si esto es cierto, toda organización debería tener identidad, debería conocerla y debería velar por su cuidado; lo cual en gran número de ocasiones no es así y explica el rápido declive de muchas empresas.

La identidad corporativa es el conjunto de elementos empresariales, organizacionales, operacionales y de comportamiento, que son transmitidos de forma comunicacionalmente estratégica para diferenciar a una corporación de otra.

La identidad corporativa es trascendental porque constituye uno de los activos intangibles más valiosos de las organizaciones y les permiten estar en constante contacto con todos sus públicos de interés, ya sean internos o externos.

Punto de partida

El primer paso para un trabajo serio de identidad es la misión y la visión de la organización. Esto que pareciera algo muy fácil, no lo es; pues la formulación de estas ideas rectoras fundamentales tiene que realizarse sobre la base de criterios comunicacionales. Una misión larga, poética, con palabras técnicas o con oraciones interminables, nunca orientará correctamente sobre lo que hace la empresa.


Por otro lado, confundir lo que es una misión con lo que expone una visión, suele traducirse a la larga en un conflicto de identidad y hasta en un rendimiento decreciente en las empresas, pues los trabajadores no saben hacia dónde van.

La misión y visión de la empresa moldearán otros factores tan primordiales como lo son el comportamiento corporativo, la personalidad corporativa y la cultura corporativa; y otros no menos importantes como los valores corporativos. La gran dificultad de éstos últimos no es “encontrarlos” (hay empresas que ostentan un largo listado de valores), sino en administrarlos; pues no basta tenerlos nominalmente, sino poseerlos y gestionarlos en forma real.

¿Cómo la vemos?

La peor identidad corporativa que se pueda tener es aquella que no se posee formalmente, pues da pie para que los públicos objetivo (internos o externos) la intuyan a su libre albedrío o por influencia del último contacto cliente-empresa.

Si dicho contacto fue positivo puede ser que el público lo recuerde, pero no hay ninguna seguridad de que confíe en la empresa y que vuelva a ella. Si el último contacto fue negativo, con seguridad el público se referirá en forma despectiva a la empresa y no desaprovechará ninguna oportunidad para retransmitir esa frustración entre sus allegados. Por lo tanto, no sólo se perderá un cliente, sino muchos potenciales por la imagen negativa que se está propagando.

En este sentido, la atención al público es la forma más elemental de transmisión de la identidad corporativa. Esa interacción demuestra cuál es el comportamiento, la personalidad y la cultura corporativa que existe (o no) en la organización, y que le permite al cliente decidir si sigue (o no) su relación con dicha organización.

Por lo tanto, si la empresa no tiene identidad, hay que crearla. Si no existe una cultura corporativa, es decir, una manera particular de hacer las cosas, también hay que hacerla. Si no se tiene un comportamiento corporativo, uno que permita que los procesos operacionales fluyan, pues hay que darle forma con criterios de comunicador corporativo, pero con visión y gestión empresarial.

¿Qué hacemos con ella?

Existen organizaciones que tienen una clara identidad corporativa pero no tienen conciencia plena de ella y no la administran como lo que es: un activo intangible. Análogamente, eso es como una persona que se dedica a vivir pero no tiene conocimiento de todos y cada uno de los músculos, nervios u órganos que posee su cuerpo.

La identidad corporativa no cambia; evoluciona, se consolida y –con una adecuada administración- genera utilidades a las organizaciones. Planificar y trabajar con criterios de comunicación corporativa es esencial para avanzar en un entorno competitivo o de crisis; por lo tanto, nunca dejará de ser una buena inversión dedicarle recursos al estudio y desarrollo de la identidad. Una buena organización siempre debe tener presente que todo, absolutamente todo, comunica. Hasta el silencio comunica.

* Artículo publicado en el diario "El Mundo" (Caracas, Venezuela), lunes 10 de agosto de 2009, pag. 23

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Más que signos y colores - Miguel Antezana

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